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高新技術(shù)企業(yè)股權(quán)激勵的幾點淺見

2013年第08期    作者:余理平 熊智巍     閱讀 7,346 次

　　股權(quán)激勵制度沒有一個放之四海而皆準的通用范本和模式，其制度方案均應(yīng)結(jié)合公司具體的股權(quán)結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)與治理狀態(tài)的實際情況而具體設(shè)計和運用才能達到預(yù)期的效果。

　　對于剛起步的高新技術(shù)企業(yè),由于創(chuàng)業(yè)初期資金緊張,作為一種新型的薪酬補充制度和人才鼓勵措施，股權(quán)激勵制度是能夠吸引并留住優(yōu)秀人才的最好辦法，并逐步得到從公司所有者到經(jīng)營團隊的采納和運用。在最近的工作中，筆者承接了兩起高新技術(shù)類單位股權(quán)激勵項目：A公司為了留住關(guān)鍵人才,對研發(fā)團隊進行股權(quán)贈與;B公司為了提升公司管理和研發(fā)水平,從世界500強企業(yè)中高薪引入運營團隊,并承諾給與股權(quán)激勵。

　　在處理這兩起相似卻又有區(qū)別的股權(quán)激勵項目時，筆者能夠感受到大股東及激勵對象的熱忱、期待、顧慮和擔憂。一方面，股權(quán)激勵方案要切合企業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展戰(zhàn)略；另一方面，又要充分兼顧和平衡大股東和激勵對象及激勵對象之間的利益平衡,使激勵和約束相結(jié)合,權(quán)利與義務(wù)相匹配。對于一個新加入公司的團隊，特別是將負責公司領(lǐng)導(dǎo)崗位的團隊，如何在做好股權(quán)激勵計劃的同時，又能使新團隊與老員工有良好的整合？筆者認為有以下幾點因素需要考慮：

        首先，新團隊占據(jù)了公司主要的高層職務(wù)，對此公司原有中層的反彈較大。B公司已有近20年歷史，公司的中高層干部大多是跟著董事長C先生一起創(chuàng)業(yè)的元老，對于公司的成長發(fā)展做出了突出的貢獻。此時突然引入一個全新的管理團隊并且擔任要職，部分干部出于晉升機遇被阻、對于外來團隊缺乏信任等原因，產(chǎn)生了比較大的情緒波動。對于新團隊的管理方式也心存不滿，甚至發(fā)生幾名骨干干部準備離職的情況。

        其次，外籍團隊的行事作風與本土思維難以兼容。C先生聘請的團隊成員，都在海外知名企業(yè)擁有豐富的從業(yè)經(jīng)歷，每個人都是資歷能力俱佳的出眾人才。他們在工作中帶有強烈的跨國企業(yè)行事作風，認真、嚴謹、高標準、嚴要求。這些工作模式和工作作風是一個成熟企業(yè)的標志。但是，對于像B公司這種傳統(tǒng)的民營企業(yè)，原有工作模式早已定型，具有明顯的家族式管理模式和風格，部分員工特別是骨干干部對于原有模式不愿意輕易變革。這些問題給新團隊的工作帶來了很大的困難。

       第三，Enterprise Resource Planning（企業(yè)資源計劃，簡稱ERP系統(tǒng))的推進，使得本土團隊產(chǎn)生了更大的抵觸情緒。作為一個先進企業(yè)，需要一套完整的ERP系統(tǒng)，用數(shù)字化的方式反映公司運營情況、整合公司資源、保障公司各個環(huán)節(jié)都能順利流暢地運行，并且及時發(fā)現(xiàn)問題、處理問題。推行ERP系統(tǒng)可以有效厘清員工的權(quán)責，優(yōu)化工作效率，提升公司效益。B公司的初衷是好的，但是現(xiàn)實情況卻與初衷產(chǎn)生較大的反差，經(jīng)營團隊雖然花了一整年時間推行ERP項目，但目前只能說是初見成效。

        最后，新的經(jīng)營團隊與原有員工巨大的工資落差，也使得大部分中層骨干更加心生不滿。B公司參照世界500強標準給予外籍人士以高薪本無可厚非，但是對于國內(nèi)員工特別是中高層干部而言，從事相同等級或略低一級的崗位，在待遇上卻會相去甚遠。這給本土中層員工帶來了極大的心理落差。特別是在運營團隊進入A公司的一年內(nèi)，一貫保持良好收益的公司卻面臨虧損，導(dǎo)致很多本土員工將矛頭指向了新引進的團隊，加劇了雙方之間的隔閡。

        可以說，B公司所面臨的不僅僅是一個簡單的股權(quán)激勵項目，更是一個公司內(nèi)部各個團隊間融合的問題。如果單純地為幾位外籍人士制定一份股權(quán)激勵方案，該方案可能最終因沒有中層的配合而無法落實，所謂的股權(quán)激勵只能是鏡花水月。

        有鑒于此，在提供股權(quán)激勵法律服務(wù)項目的過程中，筆者和B公司大股東經(jīng)過多次溝通，認為解決上述股權(quán)激勵障礙的唯一辦法，是調(diào)整股權(quán)激勵計劃，擴大股權(quán)激勵對象。這項股權(quán)激勵方案更改的意義在于：

　?。ㄒ唬⒅袑庸歉梢徊⒓{入股權(quán)激勵范圍,穩(wěn)定中層干部人心

　　將股權(quán)激勵計劃的覆蓋面，由運營團隊擴大到公司中高層骨干，并且未來逐步擴大到公司重點培養(yǎng)對象。原有計劃是建立在一個小范圍的基礎(chǔ)上，即對于運營團隊這一少部分高層干部的激勵。從目前的情況來看，該團隊成員實際上已經(jīng)享有了超越公司原有員工的待遇，卻還沒有做出滿足公司要求的業(yè)績，此時再一味地重申對運營團隊的激勵，不僅增加了他們的工作負擔，也會導(dǎo)致運營團隊與本土員工之間的進一步分裂。

        可以說，將股權(quán)激勵計劃的覆蓋面延伸至公司的中層骨干，這不僅是考慮到對公司功臣元老以往貢獻的肯定，更是對運營團隊和本土團隊的平衡和融合，也是B公司對新老員工一視同仁的充分體現(xiàn)，為日后逐步實施的公司梯隊建設(shè)及上市前的員工持股計劃做鋪墊。

　　 （二）保障運營團隊利益，凝聚公司人才力量

　　實施擴大化的股權(quán)激勵計劃，勢必會影響到B公司原先對運營團隊的承諾，要使股權(quán)激勵能夠順利進行，項目的承辦律師必須與運營團隊充分溝通交流，取得他們的理解和配合。股權(quán)激勵計劃縮減的只是部分激勵數(shù)量，而并非改變了激勵計劃本身的初衷。對于運營團隊的相關(guān)激勵計劃，是一個漫長而循序漸進的過程，可能前期的激勵會相對較少，但隨著公司的發(fā)展，隨著激勵指標數(shù)量級的放大，運營團隊實際所獲得的，仍然將是可觀的回報。同時，鑒于運營團隊本身的薪酬待遇已經(jīng)非?？捎^，而其在去年的工作業(yè)績并不盡如人意，所以適當?shù)匦拚冗^高的激勵制度，也是符合雙方的現(xiàn)實情況。

　　公司此次擴大激勵對象，也是出于對運營團隊的保護，希望運營團隊能夠盡早有效地和本土團隊融合起來，形成凝聚力。只有形成了凝聚力的團隊，公司才能逐步走向快速發(fā)展的路徑。而如何認識到這一點，需要B公司大股東、運營團隊和中層團隊就公司的發(fā)展目標達成共識。

　　運營團隊都有海外企業(yè)的工作背景、豐富的學(xué)識和經(jīng)歷。所以我們之間在探討這些制度設(shè)計和現(xiàn)狀問題時，團隊成員都予以認可和配合，體現(xiàn)了職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)。

　　從公司長遠發(fā)展的角度考慮，以此次股權(quán)激勵計劃為基石，逐步拓展未來的公司人才梯隊建設(shè)計劃。B公司是以上市為目的的公司，也是以長期穩(wěn)定發(fā)展為目的的企業(yè)。所以，完善人才梯隊建設(shè)，不斷培養(yǎng)忠誠于公司的高素質(zhì)人才，也是B公司追求的目標。對于年輕有為、敢想敢沖的中層和基層骨干，要適當?shù)亟o予其發(fā)展空間，讓他們在崗位上勇于承擔責任，有所作為。同時，對于他們的積極表現(xiàn)，給予適當?shù)募畲胧?，補充他們的報酬所得，也使他們有意愿長期留在公司工作，形成一支穩(wěn)固的、具有戰(zhàn)斗力的隊伍。

　　筆者為高新技術(shù)類公司承辦股權(quán)激勵項目后，有以下幾點淺見：

        一是律師在股權(quán)激勵項目服務(wù)過程中，除了提供專業(yè)的法律服務(wù)外，更需要在大股東和激勵對象間起到溝通橋梁的作用。雖然律師相對于公司內(nèi)部員工而言是外部人士，但作為企業(yè)的法律顧問，對于公司情況也有相當?shù)氖煜こ潭?，同時在業(yè)務(wù)的開展過程中，也會與中高層干部們打交道。這就賦予了律師以熟悉公司情況且具有超然地位的雙重身份。因此，律師可以借此作為一個第三方參與到公司治理的過程中，在股東、運營團隊、中層干部中起到一個“居間”的作用。運用專業(yè)知識和談判技巧，為三方分析原因，在三者之間搭起溝通的平臺和橋梁，聽取各方對公司未來發(fā)展前景的意見和建議，統(tǒng)一思想和工作目標，闡明道理，在企業(yè)治理方向上提供全方位的專業(yè)法律服務(wù)。這也是一個拓展律師服務(wù)業(yè)務(wù)的契機。

　　當然，運營團隊也須有擔當意識，主動與中層干部多做溝通，聽取他們的意見。中層干部是公司的基石，維系著公司方方面面的正常運作，運營團隊可以幫助公司老員工們開拓眼界，了解行業(yè)的發(fā)展動向，闡述對公司未來發(fā)展的設(shè)想和計劃。而大股東則應(yīng)該起到粘合劑的作用，從統(tǒng)領(lǐng)全局的高度審視各方的工作，以鼓勵、表彰、批評、教育等方式，做好雙方特別是老員工們的思想工作，凝聚整個公司的才智，形成一支有戰(zhàn)斗力的團隊。三者之間高效順暢的溝通交流平臺，是闡述意見、形成共識、化解矛盾、達成統(tǒng)一目標的保證，最終實現(xiàn)人才的心與公司的未來聯(lián)系在一起，一起發(fā)展，一起成長。

        二是完善底層制度建設(shè)，明確績效考核機制。一個業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的企業(yè)，需要擁有與其規(guī)模相適應(yīng)的管理能力，才能在保證公司正常運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)上，挖掘內(nèi)部潛力，優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)企業(yè)效率與效益共同提升的目的。對于傳統(tǒng)的民營企業(yè)而言，管理能力與管理水平的欠缺，是阻礙民營企業(yè)向現(xiàn)代化企業(yè)前進的最大障礙之一。民營企業(yè)家通過白手起家采用的是家族式的管理方式，符合當時生產(chǎn)力的實際需要。但是在企業(yè)生產(chǎn)力、生產(chǎn)工具以及生產(chǎn)效率大幅提升的今天，家族人情式的管理模式顯得落后，而ERP系統(tǒng)及其他現(xiàn)代化企業(yè)采用的管理模式，代表了未來企業(yè)規(guī)?；⒅贫然陌l(fā)展方向。作為一種公司管理的底層制度建設(shè)，ERP系統(tǒng)的廣泛實踐和運用，清晰地反映了公司運營過程中的節(jié)點控制，及時有效地監(jiān)控業(yè)務(wù)流程并反饋問題，為運營團隊優(yōu)化業(yè)務(wù)流程提供依據(jù)，顯著提升了公司的運營效率。所以B公司大力推行ERP系統(tǒng)，正是出于對公司長遠發(fā)展的角度考慮的。

　　但B公司中層骨干產(chǎn)生的抵觸情緒，就是出于對這種變革的不適應(yīng)。嚴格、復(fù)雜、規(guī)范化的操作流程，使得習(xí)慣于相對松散管理制度的員工們，一時間不能適應(yīng)這種嚴格的規(guī)范，所以才會使得ERP系統(tǒng)在運行過程中產(chǎn)生各種問題，系統(tǒng)運行也不夠穩(wěn)定。因此，對員工加強培訓(xùn)，提高對ERP系統(tǒng)的認知，讓員工了解ERP系統(tǒng)對于公司運營及個人崗位責任明確的好處，通過獎懲措施鼓勵員工規(guī)范使用ERP系統(tǒng)。

　　同時，通過ERP系統(tǒng)采集的數(shù)據(jù)，也是股權(quán)激勵計劃的重要依據(jù)。經(jīng)過客觀公正采集的數(shù)據(jù)，是評定運營團隊業(yè)績的關(guān)鍵指標。如果ERP系統(tǒng)出現(xiàn)問題，就將導(dǎo)致數(shù)據(jù)失真，可能會影響到股權(quán)激勵計劃的實施。而ERP系統(tǒng)也是考察員工工作績效的方法，評定績效獎金的依據(jù)，關(guān)乎員工的切身利益。當股權(quán)激勵甚至員工持股規(guī)模的逐步展開，通過ERP所采集的數(shù)據(jù)，將會對公司內(nèi)大部分員工產(chǎn)生重要的影響。所以，通過溝通、培訓(xùn)、實踐，將ERP系統(tǒng)整體推進優(yōu)化，對公司的發(fā)展有著重要的意義。

        三是整體激勵與核心成員的個別激勵相結(jié)合。每個新團隊加入公司，都會產(chǎn)生融合的過程。譬如，研發(fā)型團隊需要拿出有說服力的產(chǎn)品，做好與其他部門的溝通工作，這使得他們相對容易體現(xiàn)工作業(yè)績并獲得公司上下的認可。并且激勵范圍僅限于一個團隊內(nèi)部，具有封閉性和私密性。但是，管理型團隊的加入，將會遇到更多的挑戰(zhàn)。A公司與B公司兩份股權(quán)激勵計劃的重點區(qū)別，就在于此。

　　對于管理型團隊，筆者認為一個相對擴大對象的股權(quán)激勵計劃，或許更適合公司的需要。作為管理團隊，首要任務(wù)是在了解公司情況的基礎(chǔ)上，與公司中層干部建立互信的基礎(chǔ)。一個外來團隊管理公司內(nèi)已經(jīng)有十多年資歷的老員工，很容易引起老員工們對于新團隊的不信任和反感。所以，實現(xiàn)一個互信的基礎(chǔ)，筆者認為需要的是適度公開透明，并且對為公司付出多年努力的員工予以鼓勵，給中層干部們傳達出正能量，期望他們能與新團隊融洽相處，為公司繼續(xù)做出更大的貢獻。因此，將中層骨干納入股權(quán)激勵計劃，其一是對中層干部們進行薪酬補償和激勵，希望他們繼續(xù)努力為公司服務(wù)；其二要做到公開透明，表示公司對管理團隊與原有員工一視同仁，建立互信的基礎(chǔ)；其三須將公司的發(fā)展方向?qū)懭胗媱?，統(tǒng)一思想，明確目的，希望公司上下都能朝著這個既定的目標前行；其四應(yīng)對管理團隊起到限制和制約的作用，平衡管理團隊和中層干部之間的權(quán)限責任，防止因管理團隊過分追求業(yè)績而導(dǎo)致公司發(fā)展的不平衡。

        四是物質(zhì)激勵與精神激勵是股權(quán)激勵的雙重保障。股權(quán)激勵計劃是一種薪酬補償措施，本質(zhì)上屬于物質(zhì)激勵的范疇。對于激勵團隊、激勵公司骨干力量長期為公司服務(wù)，需要物質(zhì)激勵和精神激勵雙管齊下，也就是企業(yè)文化的建設(shè)。對于能力出色的人才，有可能不僅僅是物質(zhì)上的需求，也有精神上的需求，包括發(fā)展空間、榮譽感、成就感等心理需求，也有對企業(yè)文化環(huán)境的認同。這就需要在公司做好“物質(zhì)文明和精神文明的雙豐收”。通過晉升、表彰、鼓勵以及公司集體活動等，為員工提供一個良好的工作環(huán)境和工作氛圍，帶動其工作積極性的提升。

        五是約束和激勵必須并軌進行。股權(quán)激勵是公司與其董事、高級管理人員及其他雇員等激勵對象以股權(quán)為基礎(chǔ)建立的一種激勵和約束機制。股權(quán)激勵不同于單純的薪酬激勵制度或業(yè)績獎勵制度，其作用除了使激勵對象能夠分享到公司發(fā)展的收益成果以外，還強調(diào)對激勵對象形成利益趨同的長期和一致性約束機制。股權(quán)激勵制度的產(chǎn)生，實質(zhì)上就是要解決在現(xiàn)代企業(yè)制度產(chǎn)權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的特質(zhì)下，公司經(jīng)理人與股東之間所形成的“委托代理關(guān)系”的關(guān)鍵性問題，即利益不一致和信息不對稱而導(dǎo)致的“道德風險”問題。●